4. Principali prerequisiti, punti di attenzione e raccomandazioni per l’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri
Dopo aver descritto che cosa è l’Hoshin Kanri, come funziona e i suoi strumenti principali, vediamo adesso in sintesi come può essere applicato efficacemente nelle organizzazioni occidentali.
Prerequisiti
Per un’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri sono necessari almeno quattro prerequisiti:
- innanzitutto è utile un efficace Piano Hoshin, basato su obiettivi prioritari e su metriche efficaci, ma che non prevede necessariamente tutte le soluzioni per raggiungere tali obiettivi;
- per questo motivo la cultura di base del problem solving è uno dei requisiti più importanti. Una buona parte della realizzazione del Piano Hoshin è guidata infatti dalla metodologia di problem solving che si contrappone ad una cultura che si limita ad arginare solo i problemi urgenti o a fare brainstorming su problemi specifici;
- sono importanti anche la disponibilità e la qualità dei dati per basare la strategia su elementi più solidi. Inoltre, per una realizzazione efficace, non si deve dare per scontato che sono già operativi misure e controlli frequenti collegati agli Hoshins. Infatti le metriche per la misurazione e per la revisione (KPI) sono importanti all’interno del processo Hoshin;
- una volta partito un processo di Hoshin Kanri, tutti i membri dell’organizzazione dovrebbero essere infine disponibili e partecipi nel rivedere le proprie priorità e strategie per allinearsi agli Hoshins.
Se questi elementi sono presenti, allora Hoshin può essere il migliore strumento di pianificazione strategica.
Punti di attenzione
Oltre ai presupposti, nell’implementazione dell’Hoshin Kanri ci si trova a volte a dover affrontare alcune problematiche.
Ad esempio, le organizzazioni scelgono troppi obiettivi Hoshins: inizialmente si concentrano su pochi obiettivi critici, ma poi i collaboratori, i key customers, e chiunque abbia interesse, comincia ad aggiungere altri obiettivi alla lista. Si finisce così con l’avere una lunga lista di obiettivi non tutti prioritari e si perde la focalizzazione sui punti chiave. Questo fenomeno impatta in maniera rilevante sull’efficacia del metodo Hoshin. Occorre perciò rafforzare il processo di deselezione, ovvero non aggiungere ma limitare gli obiettivi da realizzare.
Altro errore è pensare che la Lean Six Sigma coincida con l’obiettivo e la strategia. Come abbiamo visto essa è, in realtà, uno strumento e quindi si deve allineare alla strategia di business e non incarnarsi nella strategia stessa.
I leader, poi, nel comunicare la Vision, non considerano il lavoro e l’impegno che loro stessi e l’organizzazione dovranno svolgere per attuarla e guidarla. Sottovalutano la paura e la resistenza al cambiamento da parte dell’organizzazione. Si limitano spesso a fare formazione sugli strumenti ma non seguono poi la loro applicazione, non considerando l’Hoshin Kanry un vero e proprio cambio culturale ma una mera implementazione pratica.
Altri ostacoli al cambiamento per l’Occidente sono la percezione del potere, inteso spesso come controllo gerarchico sistematico da parte del superiore, da cui conseguono scarse deleghe ai collaboratori.
Per un Amministratore Delegato occidentale può essere difficile accettare l’Hoshin Kanry se possiede dei pregiudizi sbagliati. Ovvero, ad esempio, ha paura che dovrà impiegare molto più tempo e che il suo Piano sarà criticato da tutti. Il passaggio da una pianificazione saltuaria ad una periodica (mese/ trimestre) e la necessità di modifiche e cambiamenti quando ci si renderà conto che non si sta andando nella direzione giusta, possono preoccuparlo. Quindi, per tutti questi motivi, un Amministratore Delegato tradizionale pensa di non poter più decidere liberamente e può obiettare all’introduzione dell’Hoshin Kanri.
Altro preconcetto sbagliato legato all’Hoshin Kanry è pensare di non poterlo implementare senza aver prima maturato tutte le competenze. Invece, essendo l’Hoshin Kanri un metodo di apprendimento continuo, si può iniziare ad applicare anche con basi di competenza non elevate.
Un aspetto che richiede attenzione è la misurazione e valutazione dei risultati. In Occidente spesso le organizzazioni non sono chiare su questo argomento, ignorando persino la resistenza generale da parte dei collaboratori ad essere misurati. Inoltre, Hoshin Kanri può trovare altre difficoltà in quanto, grazie alla GAV (Gestione a Vista), si rendono più visibili i risultati e quindi i manager e i colleghi potrebbero giudicare e colpevolizzare i colleghi “low performer”. Quest’ultimi, perciò, tendono a confondere e nascondere i dati.
Infine, per quanto riguarda le difficoltà legate alla sperimentazione dell’Hoshin Kanri, sono causate soprattutto da verifiche troppo rade e da azioni correttive non tempestive. Una soluzione potrebbero essere i verbali delle Review, che comunicano periodicamente e regolarmente le deviazioni dal Piano, che accelerano l’analisi dei Gap basata sui fatti e che verificano se le azioni correttive siano sufficienti ed efficaci. Tuttavia le organizzazioni occidentali tendono a considerare le Review, da cui scaturiscono i verbali, uno strumento formale, faticoso e noioso.
Raccomandazioni
Una prima raccomandazione – apparentemente scontata – per un’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri è di seguire il metodo, soprattutto nella compilazione della Matrice X. Essa, infatti, garantisce l’allineamento tra obiettivi strategici (Hoshin), gli obiettivi annuali, i flussi di valore da migliorare e i progetti Lean e Six Sigma proposti e deve essere applicata con sistematicità e con metodo. Prescindendo da quanto sia faticosa inizialmente l’implementazione, il metodo Hoshin Kanri è uno strumento talmente utile per l’organizzazione da assumere progressivamente un ruolo di bussola e di GPS.
Non si deve poi rimanere intrappolati nei dati, ma utilizzarli per fare una analisi veloce per poi procedere in operativo e affinare nel prosieguo. Ad esempio, non tutti i dati richiedono un Test di Ipotesi, ma spesso viene fatto lo stesso, così da rallentare inutilmente il processo. In generale, anche gli strumenti del Six Sigma dovrebbero completare la Lean e non appesantirla.
È necessario avere una strategia chiara e robusta, identificare pochi obiettivi cruciali (Hoshins) e assegnare una priorità alle altre buone idee in modo da arrivare, se possibile, ad un unico obiettivo breakthrough, cioè che garantisce letteralmente “un passo decisivo in avanti”. È essenziale quindi limitare il numero di Hoshins, impostando obiettivi a breve termine (es. 6/12 mesi) coerenti col budget, così da mantenere la focalizzazione e da fare in modo che tutti gli operatori abbiano obiettivi chiari. Occorre infatti spiegare e comunicare gli obiettivi all’organizzazione in maniera esplicita, esaustiva e capillare. Non bisogna dimenticarsi che il lavoro di tutti i giorni contribuisce a costruire la strategia a lungo termine.
Si deve superare l’idea di MBO tradizionale, dove il piano è immutabile per tutto il periodo. È importate riallineare costantemente e agire concretamente in linea con Hoshin Kanri. Questi aggiornamenti devono essere visti come un aspetto positivo. A mano a mano che si apprende si deve essere tuttavia pronti a cambiare la direzione di marcia, grazie anche alle fasi Check and Adjust. La vera forza di Hoshin è il continuo riesame, il cambiare dopo aver imparato, e la capacità di monitorare lo stato di avanzamento reale dei lavori, in modo da apportare delle correzioni in corsa, se necessarie.
Occorre quindi rimanere flessibili perché il Piano può cambiare, fare formazione sui concetti e sulle metodologie e comunicare lo stato di avanzamento dei lavori. Infatti, se ad esempio non si spiega in cosa consistono gli Hoshins, che sono collegati in cascata ad altri sotto obiettivi, i collaboratori cercheranno di inserire nel nuovo processo dell’Hoshin Kanri i propri obiettivi.
Il CEO dovrebbe avere un forte commitment e il ruolo di guida dell’Hoshin Kanri. La responsabilità dell’implementazione può essere invece delegata ad un senior.
È consigliabile poi che i responsabili partecipino alla preparazione dei Piani di Hoshin con i livelli organizzativi sottostanti, e che non la trascurino. Questo è un possibile punto di rottura del processo perché l’Hoshin Kanri non si applica efficacemente se non c’è condivisione. Spesso, per mancanza di tempo, si attua invece una “delega totale”. Inoltre, devono essere coinvolte anche le parti dell’organizzazione sulle quali la realizzazione del Piano può avere un impatto, in modo da coinvolgere veramente tutti.
In caso di problemi o di priorità da modificare, è prevista un’escalation dei team di livello inferiore ai team di livello superiore. Il Responsabile non deve risolvere il problema del team ma guidarlo e supportarlo nel risolvere i problemi: ha un ruolo di coach e di mentor.
Riconoscere e celebrare anche i successi più piccoli crea motivazione e nuova energia, grazie al rafforzamento della coesione del gruppo. Accade spesso, invece, che le riunioni, utili per verificare il raggiungimento o meno degli Hoshins, si concentrino solo sulla colpa degli insuccessi.
Il percorso per arrivare ad una organizzazione che lavora davvero con il metodo Hoshin Kanri prevede tempo. Questo tempo deve essere pianificato: di solito occorrono 3 o 4 anni, ma solo il primo anno presenta delle difficoltà pratiche e tutto diventa successivamente più semplice. Per questo Hoshin è uno strumento adatto al medio e lungo termine.
Conclusioni
Hoshni Kanri prevede e stimola il collegamento tra i vari livelli dell’organizzazione e tra le risorse e la strategia breakthrough. Pertanto Hoshin Kanri concentra l’attenzione sia sul risultato (Hoshins), sia sul metodo per ottenerlo.
Hoshin Kanri, infatti, fornisce la Vision e gli obiettivi, mentre la Lean Six Sigma fornisce gli strumenti operativi per raggiungerli. I progetti di Miglioramento Continuo devono essere selezionati in base al loro collegamento con gli obiettivi strategici, le metriche e le tattiche scaturite da Hoshin Kanri.
Oltre a fornire gli strumenti operativi, Lean Six Sigma è molto utile all’Hoshin Kanri perché si basa su una disciplina di problem solving e miglioramento continuo, che sono a loro volta alla base dell’Hoshin. Inoltre, Hoshin Kanry e Lean Six Sigma sono guidati entrambi dalla necessità e dalla possibilità di misurare i fenomeni e i processi e perciò sono efficaci e indispensabili allo stesso modo.
In conclusione, per utilizzare il potente strumento Hoshin Kanry e ottenerne i vantaggi, occorre essere aperti ad un modo nuovo di pensare.
Con il presente si conclude questa serie di quattro articoli dedicata alla Pianificazione Strategica occidentale e all’Hoshin Kanry. Siamo partiti dall’articolo del 1994 di Mintzberg, nel quale erano evidenziati i punti di forza ma, soprattutto, le criticità della Pianificazione Strategica occidentale. Nel secondo articolo abbiamo descritto cosa è l’Hoshin Kanry, come funziona e come potrebbe colmare le mancanze della Pianificazione occidentale. Proseguendo con il terzo si sono approfonditi il metodo e gli strumenti fondamentali dell’Hoshin Kanri. Abbiamo infine sintetizzato i principali prerequisiti, punti di attenzione e raccomandazioni per l’applicazione efficace dell’Hoshin Kanri.
“Non dire mai: è impossibile, puoi solo dire: non l’ho ancora fatto”
(aforisma giapponese)
Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico, nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi (Settimana Kaizen, Tre Giorni).
