1. Pianificazione strategica occidentale: è la via migliore?

1 Maggio 2020

1. Pianificazione strategica occidentale: è la via migliore?

Il processo di Pianificazione Strategica si è diffuso a partire dagli anni Sessanta in tutto il mondo, ma con modalità differenti tra Occidente e Oriente. Nel suo storico articolo, dal titolo “The Fall and Rise of Strategic Planning”, pubblicato nel 1994 sulla rivista «Harvard Business Review», Henry Mintzberg chiarisce, dal suo punto di vista, la situazione della Pianificazione Strategica occidentale.

In questa sede saranno presentati alcuni dei temi fondamentali del pensiero di Mintzberg. Negli articoli successivi analizzeremo lo sviluppo della Pianificazione Strategica in Oriente, con particolare attenzione per l’Hoshin Kanri, per proporre infine un confronto critico tra il processo di Pianificazione Strategica occidentale e quello orientale.

A metà degli anni Sessanta, dunque, comincia ad affermarsi la logica della Pianificazione Strategica. Essa viene accolta dalla critica manageriale come la One Best Way, ossia la “modalità migliore” per ideare e mettere in atto strategie volte alla competitività aziendale.

Mintzberg individua tuttavia tre grandi falle nella Pianificazione Strategica tipica del mondo economico occidentale: innanzitutto la convinzione che, utilizzando idonei strumenti tecnico-statistici, sia possibile prevedere ogni tipo di fenomeno; in seconda battuta, la supposizione che i pianificatori strategici possano svolgere il proprio operato svincolati dalle organizzazioni di appartenenza; e infine, la diffusa opinione che l’elaborazione di una strategia possa essere formalizzata. Ed è quest’ultimo, forse, l’errore peggiore.

La Pianificazione Strategica, nella concezione di Mintzberg, prevede tre fasi, che egli definisce Codification, Elaboration e Conversion. La Codification consiste nel chiarire e formalizzare le specifiche strategie, per poi renderle operative, mentre l’Elaboration, in seguito, provvede a scomporre tali strategie in ulteriori categorie, per valutarne infine, attraverso l’ultimo step, quello della Conversion, gli effetti organizzativi ed economico-finanziari.

La Pianificazione Strategica viene facilmente sovrapposta al concetto di Pensiero Strategico, ma in realtà essa sarebbe finalizzata alla creazione di una Vision, ovvero una direzione generale, non articolata in modo preciso e dettagliato, strutturata per adattarsi dinamicamente alle condizioni di operatività.

La Pianificazione Strategica comporta un approccio “analitico” e la suddivisione di un obiettivo in ulteriori finalità, che devono essere formalizzate, così da fissare obiettivi precisi, e quindi raggiungibili in modo più efficiente. Il pensiero strategico, d’altra parte, ha invece un approccio “sintetico”, basato su intuizione e creatività.

La prospettiva sintetica del Pensiero Strategico, proprio perché costitutivamente fondata sull’intuizione, propende per un apprendimento informale, proprio perché esso si muove fuori dagli schemi. Appare chiaro, dunque, che Pianificazione Strategica e Pensiero Strategico possano spesso trovarsi in contrasto, poiché operano con modalità diverse. In questo modo il pensiero strategico non è mai stato seguito appieno ed è stato ostacolato dalla Pianificazione stessa.

Sia chiaro, la Pianificazione Strategica è utile a tutte quelle organizzazioni che preferiscono puntare sulla formalizzazione delle strategie e su di un metodo prestabilito da seguire, piuttosto che sulla genialità ed intuizione del singolo manager.

La Pianificazione Strategica, tuttavia, presenta un altro grande difetto, ovvero la scarsa collaborazione tra pianificatori e manager: i primi infatti elaborano la Pianificazione, mentre i secondi sono interpellati solo in qualità di garanti e di rado vengono coinvolti nel processo. Questo meccanismo genera un dannoso distacco del manager dalla Pianificazione Strategica.

I pianificatori strategici, infatti, segnalano le criticità e difficoltà dell’organizzazione di cui si occupano, ma non propongono soluzioni efficaci al fine di risolverle. Viene evidenziato, ad esempio, lo scarso supporto da parte del top management al resto dell’organizzazione o la difficoltà ad adattarsi ai cambiamenti, difficoltà che nel complesso vengono generate e alimentate da una Pianificazione eccessivamente razionale e poco coinvolgente.

Per questo motivo, sempre secondo Minztberg, la Pianificazione Strategica è fondamentale, ma non sufficiente: i pianificatori strategici, infatti, dovrebbero incrementare il proprio contributo all’elaborazione di strategie, distribuendo ed interpretando analisi e dati, allo scopo di rendere più efficace la risoluzione dei problemi. I pianificatori dovrebbero inoltre aiutare i manager a programmare la strategia volta alla realizzazione di una Vision vincente.

La Vision è la sintesi tra intuizione e conoscenza tecnica: nessuno dei due elementi può generare una Vision senza il supporto dell’altro.

Nella Pianificazione Strategica i ruoli di manager e pianificatore dovrebbero essere distinti e ben definiti. Il primo avrà l’autorità decisionale, oltre che l’accesso a informazioni indispensabili; è il promotore della Vision dell’azienda, Vision che, però, non riesce a strutturare completamente e correttamente senza l’aiuto del pianificatore strategico. Esso svolge infatti un ruolo più analitico e pratico rispetto al manager, finalizzato alla costruzione di una Strategia efficace. Il compito del pianificatore, inoltre, non consiste nella risposta, ma nell’acutezza della domanda, anche al fine di verificare la fattibilità della Vision. I problemi più difficili non si risolvono perciò con decisioni rapide, ma sono analizzati e discussi in dibattiti ponderati.

I pianificatori, scrive ancora Mintzberg, possono agire anche nella prospettiva dell’ottimizzazione di risorse organizzative potenzialmente molto utili, ma che appaiono “nascoste”, quali potrebbero essere ad esempio nuovi prodotti, nuovi mercati, o usi alternativi di prodotti già esistenti e modi diversi di gestire i processi. Il pianificatore, infine, lavora su questioni inerenti ad ambiti specifici, quali la concorrenza e gli studi interni. Egli potrà offrire così ai manager delle interpretazioni concettuali inedite, che stimolino il cambiamento di modelli mentali tradizionalmente consolidati.

Una collaborazione veramente sinergica con i manager richiederebbe, dal punto di vista di Mintzberg, due tipologie differenti di pianificatori strategici, presenti in proporzioni appropriate. Da una parte, sarebbero necessari pianificatori “creativi”, dotati di un’inventiva poco sistematizzata. Dall’altra, però, non potrebbero mancare pianificatori, invece, “analitici”, dalla logica razionale che porti ordine all’interno dell’organizzazione.

Criticando l’One Best Way, già teorizzata da Taylor, Mintzberg suggerisce che la Pianificazione Strategica dovrebbe adattarsi ai cambiamenti ambientali, e dovrebbe essere strutturata in modo tale da poter essere costantemente migliorata. Il Piano Strategico è uno strumento utile per indicare la direzione di marcia di tutta l’organizzazione, ed è inoltre un modo efficace per gestire le comunicazioni, tanto all’interno, per il coordinamento dei membri dell’organizzazione, quanto all’esterno, nei confronti di finanziatori, fornitori ed enti pubblici.

Mintzberg conclude il suo articolo affermando che la Strategia debba essere formalizzata ma senza eccedere; è un processo integrato e va elaborato in modo flessibile.

Grazie anche agli scritti di Mintzberg, alla fine degli Anni Novanta l’Occidente ha cercato di superare i limiti segnalati migliorando la propria modalità di Pianificare. Tuttavia, il processo di Pianificazione Strategica occidentale ha mantenuto invariate le proprie logiche tradizionali, e perciò non ha saputo adeguarsi alle nuove esigenze, perdendo così la propria rilevanza all’interno delle organizzazioni, finendo per disperdersi in due campi di applicazione molto differenziati tra loro, i quali hanno generato due nuove tipologie di Piano.

Uno di questi ambiti d’applicazione è ad oggi la realtà delle start up che necessitano di una visibilità che attiri risorse finanziarie. A tal fine, nasce il Business Plan, che illustra la strategia da adottare, quantificando in termini finanziari il valore dell’iniziativa, valutandone margini di guadagno e potenziali rendimenti. Il Business Plan è l’elemento principale per convincere gli investitori ad impegnare capitali nel progetto.

L’altro ambito è quello delle organizzazioni medio-grandi, che infatti strutturano un Piano Strategico, vale a dire un documento che illustra in termini qualitativi e quantitativi le intenzioni del management, riguardo le strategie competitive dell’organizzazione e il raggiungimento degli obiettivi strategici.

Il nuovo paradigma che può rivitalizzare la Pianificazione Strategica Occidentale proviene dall’Oriente e prende il nome di Hoshin Kanri. Nei prossimi articoli, con particolare attenzione alle organizzazioni medio-grandi, analizzeremo l’Hoshin Kanri descrivendo di cosa si tratta e come funziona.


Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico, nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi (Settimana Kaizen, Tre Giorni).

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