2. Il tassello mancante alla pianificazione strategica occidentale: cosa è l’Hoshin Kanri
Nell’articolo precedente si è illustrata la situazione in Occidente della Pianificazione Strategica, seguendo l’articolo di Mintzberg, intitolato “The fall and rise of strategic planning” e pubblicato nel 1994 in «Harvard Business Review». Nel presente articolo invece si parlerà dell’Hoshin Kanri, del suo funzionamento e di come potrebbe colmare le mancanze della Pianificazione occidentale.
La parola Hoshin è composta da due kanji giapponesi, ho e shin, che possono essere tradotti in italiano con “direzione”. La parola Kanri, invece, è formata da kan e ry e si potrebbe tradurre in “esecuzione”.
Hoshin Kanri è un nuovo metodo o strumento per condividere, affinare, ripartire e implementare la strategia. E’ arrivato in Occidente, più specificatamente negli USA, alla fine degli anni ’80.
Hoshin Kanri utilizza gli obiettivi chiave, chiamati appunto Hoshins, emersi durante la formulazione della strategia e li rende disponibili – mediante una comunicazione estremamente efficace – a tutta l’organizzazione per la revisione, la critica e per l’esecuzione collaborativa da parte di tutti i livelli organizzativi, e di tutte le funzioni. Hoshin Kanri, stabilendo una direzione chiara per tutti, garantisce che l’impegno organizzativo sia concentrato sulle iniziative ad elevato ritorno, la cui realizzazione porterà risultati significativi. I risultati ottenuti vengono verificati periodicamente (almeno una volta al mese) per riesaminare il piano Hoshin e i progressi fatti e, nel caso in cui gli obiettivi raggiunti non collimano con la strategia iniziale, si esaminano le cause e si riformula l’esecuzione in base alle circostanze.
Nell’ottica Hoshin Kanri la strategia collega la Vision, ovvero l’orchestrazione di alto livello per realizzare la Mission e i valori dell’organizzazione, e l’implementazione, ossia le azioni per eseguire cooperativamente la strategia con successo. Unendo la fase di ideazione ed elaborazione della strategia e la fase implementativa, Hoshin Kanri, inoltre, permette di condividerla e revisionarla. Poi, se i risultati raggiunti non sono soddisfacenti, Kanri consente di riconsiderare, affinare e ripetere le azioni che hanno portato al parziale – o totale – insuccesso.
Hoshin Kanri è una metodologia dinamica di gestione strategica, che consente un’ottimizzazione complessiva delle prestazioni, poiché identifica i Fattori Critici di Successo ed i legami o le interdipendenze dei Fattori stessi.
La tecnica Hoshin è nata dal mondo Lean, che punta a minimizzare gli sprechi e massimizzare i risultati, ed è confluita poi sinergicamente nel modello di origine occidentale Lean Six Sigma, che si basa su una forte programmazione. Hoshin Kanri aiuta a raggiungere cambiamenti radicali, grazie alla collaborazione di tutta l’organizzazione, allineando la strategia e gli obiettivi dell’organizzazione stessa al lavoro degli operatori.
Nella Pianificazione Strategica occidentale (PSO) si ha spesso un disallineamento tra gli obiettivi strategici e le attività operative, come evidenziato da Mintzberg nel suo articolo del 1994
Hoshin Kanri è un sistema di gestione operativo integrato e proattivo, che coinvolge tutta l’organizzazione, tutti i livelli e le funzioni. Hoshin Kanri non si limita al livello teorico, in ambito organizzativo, bensì attribuisce importanza anche a tutti gli aspetti pratici, quotidiani e concreti del processo produttivo
- Nella PSO non tutta l’organizzazione è coinvolta, come evidenziato da Mintzberg.
Il sistema Hoshin migliora i processi di elaborazione della strategia, poiché garantisce un approccio concreto con obiettivi quantificabili; inoltre, grazie agli strumenti della Lean e del Six Sigma, riduce gli sprechi e limita la variabilità. I progetti di miglioramento partono dalla strategia aziendale, riferimento basilare per la selezione dei progetti stessi, e la supportano efficacemente. Così, nel concretizzare gli obiettivi strategici, Hoshin Kanri consente alle organizzazioni di migliorare i processi e di incrementare la focalizzazione, la coesione, il senso di responsabilità, l’accettazione, la comunicazione e il coinvolgimento
- Nella PSO i progetti di miglioramento sono insufficienti e spesso sono disallineati rispetto alla strategia.
Poiché non si possono prevedere con esattezza gli esiti di una strategia, i piani diventano esperimenti finalizzati alla verifica e al miglioramento dell’esecuzione della Vision. Hoshin, quindi, utilizza un vero e proprio metodo scientifico sperimentale, grazie al quale manager e operatori possono convalidare insieme le ipotesi di strategia dell’organizzazione.
- Nella PSO la cultura scientifica è scarsa, le ipotesi non vengono testate metodicamente e sono presenti ostacoli e barriere all’interno delle organizzazioni.
Il processo dell’Hoshin Kanri si compone di cinque fasi: Scan, Plan, Do, Check e Adjust. Le ultime quattro attività vengono svolte numerose volte e l’intero procedimento ha durata ciclica e potenzialmente infinita.
- Nella PSO non vengono applicati sistematicamente metodi scientifici, quali PDCA, 8D’s, o tecniche di problem solving. Infine la PSO è applicata saltuariamente: si svolge di solito una volta l’anno o solo su richieste particolari.
Hoshin Kanri adotta un pensiero sistemico modulare. Infatti, per evitare un utilizzo improprio di Hoshin Kanri, è necessario acquisire nelle fasi Scan e Plan una prospettiva sistemica, ovvero capire fin da subito l’orientamento strategico principale dell’organizzazione (Mission, Vision, strategia etc.). Solo se l’orientamento strategico è ben chiaro, infatti, si possono scegliere in modo efficace i progetti di miglioramento prioritari. La modularità è la capacità di scomporre un sistema in diversi componenti e di riassemblarli sinergicamente. La modularità è inoltre molto utile per unire gli obiettivi dei diversi enti organizzativi. Ad esempio, la Direzione Generale per garantire i tempi di consegna, negozia e si accorda sia con la Direzione di Stabilimento, che ha bisogno di realizzare un TPM per azzerare i fermi alle macchine o all’impianto, sia con la Direzione Logistica, che necessita invece di approvvigionare le materie prime o i componenti per azzerare i mancanti, mediante la tecnica del Kanban.
- Nella PSO il pensiero sistemico e modulare è poco sviluppato.
La standardizzazione e il Miglioramento Continuo rendono Hoshin Kanri una parte viva all’interno della cultura organizzativa, in particolare nella fase Adjust. Hoshin Kanri gestisce le organizzazioni in modo trasversale, attraverso logiche e gruppi interfunzionali e interorganizzativi. Anche la ricerca delle root cause e le azioni correttive sono multidisciplinari.
- In occidente la cultura della standardizzazione è scarsa e spesso i processi vivono sconnessi e di vita propria. Il Miglioramento Continuo rimane di sovente un proclama astratto, essendo poi, di fatto, disomogeneo, incompiuto e disorganico. La PSO non diventa quasi mai una parte viva della cultura organizzativa e la gestione è prevalentemente verticalizzata.
Hoshin Kanri prevede una Vision di lungo e di lunghissimo periodo, suddivisa ordinatamente in periodi più brevi: grazie ai suoi esperimenti che possono arrivare fino a sette. Il piano organizzativo Hoshin si occupa infatti sia dei livelli 6 e 7, ovvero il Kaikaku e Kaizen quotidiano, sia del livello 1, cioè una strategia che può andare da cinque fino a cento anni….
- Nella PSO il periodo oltre il quinquennio e i livelli 6, 7 sono solitamente esclusi.
Hoshin Kanri sviluppa nuove tecnologie e metodologie e, inoltre, delega agli operatori a diretto contatto con i clienti il miglioramento dei prodotti e dei servizi. In questo modo gli operatori vengono responsabilizzati.
- La PSO è basata su strutture organizzative piramidali, come nota Mintzberg, dove manca il supporto ai pianificatori da parte del top management. Si registra, inoltre, una resistenza ai cambiamenti e una scarsa collaborazione tra pianificatori e manager.
L’Hoshin Kanri chiarisce le responsabilità mediante contratti tra l’organizzazione e i Team di Miglioramento, specificando il fine, ovvero come realizzare i progetti per raggiungere i risultati concordati, e i metodi o i sistemi da applicare, quali la Lean e il Six Sigma.
- Nella PSO non sempre i contratti sono chiari.
Hoshin Kanri ottimizza il bilanciamento tra riduzioni di costo nel breve periodo e sviluppo di risorse intangibili, che rendano invece in un arco di tempo più ampio.
- Nella PSO si riscontra un sbilanciamento tra strategia a lungo e breve termine, concentrandosi spesso su quest’ultimo.
In sintesi, nell’articolo precedente, intitolato “La Pianificazione Strategica occidentale: è la via migliore?”, si è visto come Mintzberg ha evidenziato un grande punto debole nel quadro della Pianificazione occidentale: il passaggio dalla fase elaborativa alla fase d’esecuzione della strategia. Infatti, la creazione e l’elaborazione della strategia è generalmente affidata al vertice organizzativo o ai pianificatori. Nel primo caso la strategia viene elaborata tramite intuizione o sintesi implicite e non da una formalizzazione e da analisi esplicite. Nel secondo, il Piano Strategico induce resistenze e rischia di non essere applicato. In entrambi i casi l’esecuzione della strategia, infine, avviene in modo top-down, ovvero viene prescritta agli operatori.
Le criticità principali della Pianificazione Strategica occidentale sono dunque: scarsa condivisione o affinazione della strategia; suddivisione rigida degli obiettivi; azioni operative di miglioramento disallineate rispetto alla strategia e, infine, poche interazioni o scarsi feedback nel passaggio da fase esecutiva a fase elaborativa.
In conclusione, si potrà dire che le strategie occidentali, spesso acute ed innovative a livello teorico, riscontrano difficoltà sul piano pratico. Come si è visto, Hoshin Kanri ha proprio uno dei suoi maggiori punti di forza nel passaggio della Strategia dalla fase elaborativa a quella esecutiva e ovvia quindi, in modo sinergico e complementare, alle criticità sopra evidenziate.
Nei prossimi articoli descriveremo come funziona, quali sono gli strumenti e alcune raccomandazioni per l’utilizzo efficace dell’Hoshin Kanri.
“Non possiamo mai vedere il sole sorgere finché guardiamo verso ovest”
(aforisma giapponese)
Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico, nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi (Settimana Kaizen, Tre Giorni).
