3. Il tassello mancante alla pianificazione strategica occidentale: come funziona e quali sono gli strumenti dell’Hoshin Kanri
Nel presente articolo si approfondirà il metodo e gli strumenti fondamentali dell’Hoshin Kanri.
Come abbiamo già condiviso nel secondo articolo, i piani strategici diventano esperimenti, che possono arrivare anche a sette, finalizzati alla verifica e al miglioramento dell’esecuzione della Vision.
I sette esperimenti Hoshin seguono il ciclo PDCA e consentono di implementare il progetto sperimentale strategico.
Il primo e il secondo esperimento si concentrano sulla strategia di medio-lungo termine. Per raggiungere tale obiettivo, i restanti esperimenti suddividono i compiti in periodi sempre più brevi, fino ad arrivare al settimo esperimento, ovvero il Kaizen, che considera il Miglioramento in tempo reale. Man mano che il processo Hoshin si muove dai primi esperimenti fino ai livelli che considerano i processi operativi quotidiani, le attività diventano progressivamente più concrete.
Mentre nella PSO (Pianificazione Strategica occidentale) solo raramente si considera il lavoro operativo sul breve periodo
Nella fase iniziale di Scan, Hoshin Kanri osserva ed esamina le condizioni ambientali e le confronta con la Mission e la Vision per definire gli Hoshins, ovvero gli obiettivi strategici fondamentali.
Allo stesso modo, e a volte forse in maniera più efficace, la PSO esamina l’ambiente competitivo e crea strategie di successo. Tuttavia, spesso la PSO ha difficoltà a fissare pochi, coerenti e chiari obiettivi strategici
I sette esperimenti si concludono con la valutazione sul campo dei risultati raggiunti, rispetto agli obiettivi pianificati. Si verifica, infatti, se il percorso concordato sia stato seguito correttamente. Nella fase Check Hoshin Kanri effettua le verifiche periodiche degli obiettivi pianificati e raggiunti. In caso di gap, di disallineamento tra programmazione e realizzazione, l’esperimento va ripetuto alla luce dei nuovi apprendimenti: se necessario può essere lanciato un progetto, ad esempio, di tipo Lean o Six Sigma. Infatti, poiché le persone imparano facendo, il metodo PDCA alla base di Hoshin Kanri è un ciclo continuo non solo di Miglioramento ma anche di apprendimento.
La PSO solitamente si concentra solo sui risultati economico-finanziari del primo anno, controllando il gap in base al budget iniziale.
Tra i diversi team esistenti, Hoshin Kanri si avvale dell’Hoshin Team, che è al livello più elevato dell’organizzazione, è interfunzionale e interorganizzativo e che ha una visione complessiva sull’intero flusso del valore, compresa ad esempio la supply chain
Nella PSO, invece, il Comitato Strategico raramente abbraccia organizzazioni terze come, ad esempio, i fornitori di materiali e di servizi o i clienti
Comunicazione efficace tra i Team: il Catchball
Il Catchball si chiama così perché prevede uno scambio continuo tra le parti nella negoziazione dei team, i quali realizzano gli esperimenti del Processo Hoshin. Così l’organizzazione viene coinvolta soprattutto a livello verticale. Il Catchball durante la pianificazione strategica è un modo efficace per garantire ai collaboratori l’opportunità di essere coinvolti e connessi in modo più concreto e allineati agli obiettivi strategici dell’organizzazione. Usando la tecnica Catchball i leader “lanciano” idee al livello gestionale inferiore, che le rielabora con i propri suggerimenti. Il processo si ripete a cascata, fino al raggiungimento di un consenso generale e condiviso tra i livelli. Per i collaboratori è stimolante sapere che il loro contributo sarà valutato e che costituirà una parte importante del processo di Pianificazione.
Il Catchball semplifica le comunicazioni e si assicura che nessun contributo vada perso. Gli obiettivi strategici si discutono inoltre in maniera collaborativa. 
Attraverso il processo di Catchball, riassumendo, i team incaricati dall’Hoshin Team negoziano i termini dei loro contratti organizzativi. Il compito dell’Hoshin Team è infatti proporre una serie di obiettivi. I Team incaricati rispondono se e come intendano raggiungere tali obiettivi. Il risultato di un Catchball ben gestito è che l’informazione è più accurata, riducendo così i costi per gestire e far rispettare i contratti dei Team durante l’esecuzione della strategia. Il Catchball coinvolge le persone in modo profondo e questo le motiva a raggiungere gli obiettivi strategici perseguiti, invece di limitarsi ad eseguire ordini pedissequamente. Pertanto, è fondamentale il modo con cui il Team Hoshin negozia con i suoi team e il modo in cui i team collaborano a loro volta con informazioni accurate e con impegni sui risultati attesi.
Al contrario, nella PSO l’approccio è top-down, il grado di consenso è molto limitato e l’esecuzione della strategia è faticosa e dispendiosa, come già evidenziato in parte da Mintzberg.
Cliente interno ed esterno: un concetto sempre vero
Hoshin Kanri utilizza i concetti di “cliente esterno” ed “interno”, secondo il motto: “L’ufficio a valle è il tuo cliente”. Suggerisce quindi di coinvolgere e attivare tutte le unità organizzative in un processo costante di marketing interno, attraverso la conoscenza approfondita dei propri clienti, l’identificazione delle esigenze ed il monitoraggio del loro livello di soddisfazione. Per assicurare la trasversalità, nei team cui concerne una specifica funzione, vengono inclusi membri di altre funzioni o organizzazioni. L’obiettivo è di definire e di mantenere il livello qualitativo atteso non solo rispetto al cliente finale, ma anche durante tutti i passaggi interni. Ciò permette di superare il modello dei “compartimenti stagni”, nei quali ciascun membro organizzativo tende a perseguire più gli obiettivi della propria unità che quelli dell’organizzazione complessiva, e a creare la consapevolezza delle “catene clienti-fornitori”.
La PSO, invece, soffre dei silos organizzativi verticali.
Hoshin Kanri riconosce che i collaboratori sono sia l’elemento fondamentale al fine d’una organizzazione efficace e di uno sviluppo concreto, sia l’obiettivo di una comunicazione interna efficiente. Pertanto occorre coinvolgerli e condividere con essi gli obiettivi in maniera trasparente; favorire una partecipazione che “parta dal basso” e non venga imposta “dall’alto”; aumentare il riconoscimento sociale dei risultati raggiunti tramite i feedback e la celebrazione dei successi ottenuti.
La PSO, al contrario, è prevalentemente top-down e non si cura troppo degli operatori, come evidenziato in parte da Mintzberg.
Hoshin Kanri raccomanda inoltre l’istituzione delle figure del Mentor e del Coach interni, per favorire la formazione di leader che lavorino anche come Trainer, in grado di formare a loro volta intensivamente gli operatori alla produttività e alla qualità.
Nella PSO il mentoring e il coaching sono raramente trattati o utilizzati.
GEMBA: il luogo dove accadono le cose
Hoshin Kanri ritiene che un’organizzazione possa realizzare le proprie strategie solo se i dirigenti vanno nel Gemba, letteralmente in giapponese “il luogo dove accadono le cose”, ovvero il luogo dove si svolgono le attività che creano valore. Dirigere l’organizzazione dal Gemba non solo permette di gestire i problemi, ma anche di unire il Pensiero Strategico ai processi operativi. Inoltre i Dirigenti potranno seguire la situazione effettiva ed aggiornata dei processi e fornire il loro supporto ai singoli o ai team. I Dirigenti, poi, avranno la possibilità di osservare direttamente i fatti, in modo da non prendere decisioni sulla base di dati riportati da terze persone. Infine, potranno trovare le cause alla radice dei problemi, migliorare i processi, allenare le capacità dei collaboratori e far crescere il morale e la sicurezza degli operatori
Nelle aziende occidentali è raro che i Dirigenti passino il loro tempo nel Gemba
GAV: la Gestione a Vista…. sempre attuale e vincente!
Seguendo il proverbio “Un’immagine vale più di mille parole”, Hoshin Kanri fa ampio uso delle tecniche Lean di Gestione a Vista (GAV). La Gestione a Vista può essere definita come l’arte di trasformare mille parole in una immagine, per semplificare i problemi, risparmiare tempo e comunicare al meglio. La GAV consente ai destinatari di cogliere immediatamente l’essenza dei fenomeni con un solo sguardo, per poterne osservare poi i dettagli. Abbandonando la tradizionale modalità di affrontare le criticità una alla volta, la GAV permette di osservare le cose da una certa distanza, così da poterne vedere – e risolvere, se necessario – le problematiche. La Gestione a Vista è quindi un insieme di segnali, indicazioni e riferimenti che permette di facilitare il lavoro e la comunicazione, attraverso l’uso di colori e forme per distinguere pratiche e faldoni, di cassetti e cartellini colorati per marcare oggetti e ubicazioni, di grafici, lavagne, schede, diagrammi, matrici X e A3 che semplificano dati, informazioni e percorsi.
In Occidente, e in particolare nella PSO, l’utilizzo della GAV è di norma limitato a grafici, bacheche e segnaletica varia. Inoltre il livello di chiarezza e coerenza della GAV è spesso carente.
Matrice X: il vantaggio di visualizzare la strategia
Hoshin Kanri utilizza la cosiddetta Matrice X per trasformare e sviluppare in un progetto sperimentale gli obiettivi Hoshins, scaturiti durante la fase Scan. La Matrice X collega diversi “A3 Team Charter”, esplora le loro reciproche interdipendenze nella prospettiva del risultato finale. Tale Matrice X viene usata soprattutto nella fase Plan del processo Hoshin. Essa inoltre ha il vantaggio eccezionale di visualizzare lo sviluppo della strategia in un progetto visivamente unitario nel quale si uniscono gli obiettivi strategici, i Progetti di Miglioramento, le metriche di misura operativa e i risultati economico-finanziari. Oltre a questi elementi, nella Matrice X sono poste in evidenza le diverse correlazioni del progetto: tra i quattro fattori precedenti; tra i fattori critici di successo strategici; tra le persone, i team, le funzioni, i fornitori; tra le risorse umane coinvolte.
La PSO non utilizza solitamente la Matrice X.
Per gestire l’esecuzione della strategia, Hoshin Kanri utilizza il Format sintetico A3. Il nome A3 deriva dalle dimensioni del foglio usato per guidare un team di progetto mediante fasi definite. Per mezzo della Matrice X, ad esempio, si mettono in relazione tra loro tanti “A3 Team Charter” quanti sono i Progetti di Miglioramento contenuti nella parte Tactics della Matrice X stessa.
Differentemente la PSO non utilizza solitamente il Format A3.
Se in questo articolo abbiamo visto come funziona e quali sono gli strumenti principali dell’Hoshin Kanry, nel prossimo forniremo alcune utili raccomandazioni per utilizzarlo al meglio.
Dieci persone, dieci colori.
(aforisma giapponese)
Blitz Kaizen utilizza sia la Pianificazione Strategica che l’Hoshin Kanri, soprattutto nel Diagnostico, nella Formazione e nel Coaching e come fondamento e presupposto degli interventi operativi (Settimana Kaizen, Tre Giorni).
